Zeiten großer technologischer, gesellschaftlicher und auch wirtschaftlicher Veränderung sind auch immer Zeiten für Fusionen und Zukäufe. Nicht selten scheitern diese, obwohl sie doch auf dem Papier der Berater so logisch erscheinen.  

Hier ein kleiner Überblick über den Status von geplanten Unternehmenszusammenschlüssen, die zumindest im Wirtschaftsteil Schlagzeilen machen oder gemacht haben: 

https://www.karriere.de/meine-skills/koenigsdisziplin-des-managements-warum-fusionen-oft-scheitern-und-was-manager-besser-machen-koennen/24431278.html

Im Einzelfall sind Schuldige schnell ausgemacht. Gemeinsam haben diese Probleme aber immer eins: Sie sind nicht in betriebswirtschaftlichen Logiken zu suchen, sondern immer beim Menschen. Dies ist auf den ersten Blick ungewöhnlich, wo doch jede noch so kleine Investition im Unternehmen einen „Case“ braucht, also ein Nutzen/Aufwandsrechnung. Da, wo diese Rechnung dann aber steht, scheitert es zu oft an den menschlichen Faktoren. Dies ist, unabhängig von der Größe des Unternehmens, sehr profan und etwas zutiefst Menschliches. Mal fühlt sich ein Top-Manager nicht mitgenommen, mal ist der Firmensitz umstritten, mal sind es die Gremien, die so gerne länger diskutieren würden oder oder oder.  

Wir sehen in den Projekten, in denen wir nach der vollzogenen Entscheidung ein Mandat bekommen, dass diese Themen wie Rostfraß immer weiter im Unternehmen wabern und nicht wirklich geklärt werden. Im Gegenteil, es beginnt dann erstmal das Zeitalter der Legendenbildung: “Früher war alles besser…”, ist wohl die bekannteste Geschichte aus dieser Serie. Und damit wird es richtig schwierig, optimistisch in die Zukunft zu schauen.  

Hier steckt aus unserer Sicht auch der Hauptgrund, warum Unternehmen die einen Zusammenschluss oder Eigentümerwechsel hinter sich haben, sich so wenig auf Kunden und Markt fokussieren, sondern sich sehr mit sich selber beschäftigen. Dies ist dann für uns auch der logische Grund, warum der „Case“ eben nicht aufgeht.  

Daher haben wir eine Empfehlung: Genau so sorgfältig die kulturellen, persönlichen und sozialen Aspekte eines Zusammenschlusses zu berücksichtigen, wie die betriebswirtschaftlichen. Diese „Social Due Diligence“ ist nicht sehr verbreitet in der Betriebswirtschaft. Wenn überhaupt, gibt es dann die Position „Integrationskosten mit x%, was aber in der Praxis leider viel zu oft bedeutet: Personalabbaukosten zu parken. Man muss schon lange suchen, bis man etwas solides findet. Ausgerechnet bei der OECD sind wir fündig geworden. Dies ist natürlich nicht 1:1 nutzbar, zeigt aber die Bedeutung des Themas: 

http://www.oecd.org/trade/topics/export-credits/environmental-and-social-due-dilligence/

Da man selten etwas dazu im Datenraum findet, ist das begleitende Gespräch als ein separates Arbeitsfeld zu den sonstigen Verhandlungen ratsam. Die systemische Herangehensweise liegt in der DNA von Ribbon, dazu ein letzter vertiefender Link: 

https://de.wikipedia.org/wiki/Systemische_Organisationsberatung

Es lohnt sich garantiert, denn die Kosten für ein Scheitern eines Zusammenschlusses sind immens. Das ist nebenbei unabhängig von der Größe.